ธนาคารพาณิชย์ถือเป็น “เส้นเลือดใหญ่” ที่หล่อเลี้ยงระบบเศรษฐกิจไทยมายาวนานนับร้อยปี ในโอกาสครบรอบ 50 ปี หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ กับคอลัมน์พิเศษ “50Impact” เพื่อถอดบทเรียนและสำรวจพลวัตเศรษฐกิจในช่วง 5 ทศวรรษที่ผ่านมา ฉบับนี้พบกับบทสัมภาษณ์พิเศษ “อารักษ์ สุธีวงศ์” รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เอสซีบี เอกซ์ จำกัด (มหาชน) ที่ได้รับแต่งตั้งเป็นผู้สืบทอดตำแหน่ง “ซีอีโอ” SCBX ต่อจาก “อาทิตย์ นันทวิทยา” มีผลตั้งแต่ 1 มกราคม 2570 กับมุมมอง ความคิด บทเรียนความสำเร็จและความล้มเหลว กับการฝ่าวิกฤตเศรษฐกิจครั้งสำคัญ และโจทย์ท้าทายในการขับเคลื่อนองค์กรอายุเกือบ 120 ปี กับเป้าหมายการทรานฟอร์มสู่โมเดลธุรกิจแบบ Tech Company และวิเคราะห์โจทย์ความท้าทายของอนาคตเศรษฐกิจไทย
ธนาคาร 120 ปีสู่ “SCBX”
“อารักษ์ สุธีวงศ์” ย้อนตำนานว่า ธนาคารไทยพาณิชย์ (SCB) เป็นธนาคารแห่งแรกของประเทศไทยที่มีประวัติศาสตร์ยาวนานและในปี 2570 จะอายุครบ 120 ปี ซึ่งตลอดระยะเวลาที่ผ่านมาองค์กรมีบทบาทสำคัญต่อเศรษฐกิจไทยอย่างมาก
แต่เมื่อบริบทของโลกเปลี่ยนไป ทั้งพฤติกรรมผู้บริโภค กฎเกณฑ์การกำกับดูแล และเทคโนโลยีที่ก้าวกระโดด ทำให้เกิดคำถามสำคัญว่าการดำเนินธุรกิจในรูปแบบธนาคารเดิมจะยั่งยืนหรือไม่ ซึ่งคำตอบจากการประเมินเมื่อ 5 ปีที่แล้วคือ “ไม่ยั่งยืน” จึงนำมาสู่การปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่เป็น “SCBX”
แม้ยังดำเนินธุรกิจด้านธนาคารและการเงิน แต่เปลี่ยนมุมมองเป็นการดำเนินธุรกิจในลักษณะของบริษัทเทคโนโลยี (Tech Company) เพื่อเพิ่มความคล่องตัวในการตอบโจทย์ลูกค้า และเปิดทางสู่การพัฒนานวัตกรรมใหม่ ๆ รวมถึงการนำเทคโนโลยีมาใช้ และการดึงผู้บริหารรุ่นใหม่เข้ามาร่วมขับเคลื่อนองค์กร เพื่อสร้างความอยู่รอดและความยั่งยืนในระยะยาว
วันนี้เราจบ “ปฐมบทที่ 1″ ของการเป็น SCBX มาแล้ว เป็นช่วงของการปรับโครงสร้างวางรากฐาน และจัดระเบียบธุรกิจให้มีความชัดเจนมากขึ้น และพิจารณาว่าบริษัทใดมีศักยภาพเติบโต บริษัทใดต้องเร่งพัฒนา และบริษัทที่ไม่สามารถผลักดันต่อได้ก็มีการปรับเปลี่ยน วันนี้อยู่ในจุดที่มีรากฐานค่อนข้างนิ่งและมั่นคง
“AI-first” กล้าคิด-กล้าลอง
และระยะถัดไป “บทที่ 2″ ของ SCBX โจทย์สำคัญคือ การยกระดับองค์กรสู่การเป็น “AI-first organization” โดยนำเทคโนโลยีและนวัตกรรม โดยเฉพาะ AI เข้ามาเพิ่มความเร็วและความคล่องตัว ในการดำเนินงาน พร้อมกับเรื่องการทรานฟอร์มบุคลากร ที่ต้องสื่อสารกับคนทั้งองค์กรกว่า 30,000 คน ในการเป็น “AI-first organization” ทั้งในแง่รูปแบบการให้บริการและการทำงาน จากนั้นเปิดโอกาสให้ทุกคนไปลองศึกษาและทดลองทำ ไม่ว่าจะเป็นแชตบอท การทำ automation หรือโครงการต่าง ๆ
สิ่งที่พบคือ คนในองค์กรมีความตื่นตัว และเข้าใจการมาถึงของ AI และเริ่มมีการกำหนดโครงการ AI ระดับกลุ่มอย่างชัดเจน และอยู่ในช่วงลงมือทำจริง เป็นการพยายามทำให้ AI ตอบโจทย์ ได้จริง ซึ่งเชื่อว่าแนวทางนี้จะทำให้ได้ทั้งประสิทธิภาพและประสิทธิผลที่ดีขึ้น และคาดหวังว่าในช่วงเวลาต่อไปจะเริ่มเห็นผลลัพธ์ที่ชัดเจนมากขึ้น เมื่ออายุครบ 120 ปี
“DNA สำคัญของ SCBX คือการมีผู้นำที่มีวิสัยทัศน์อย่างคุณอาทิตย์ (นันทวิทยา) ที่เชื่อในการทำสิ่งใหม่ เพื่อประโยชน์ของประเทศ วัฒนธรรมองค์กรได้ถูกปรับเปลี่ยนให้พนักงานกล้าทดลองและไม่เกรงกลัวต่อความล้มเหลว หากโครงการใดผิดพลาดองค์กรจะถือเป็นการเรียนรู้และปรับปรุง”
วิกฤตคือจุดเปลี่ยนสำคัญ
“อารักษ์” มองว่า จากวิกฤตต้มยำกุ้งเมื่อ 30 ปีก่อนภาคธนาคารและบริษัทต่างเผชิญวิกฤตครั้งใหญ่ ซึ่งเปรียบเสมือน “Wake Up Call” หรือ “สัญญาณเตือน” ที่ทำให้ตระหนักว่าไม่สามารถดำเนินธุรกิจในรูปแบบเดิมได้อีกต่อไป หลังจากนั้นภาคธนาคารได้มีการปรับปรุงหลายด้าน ทั้งการกำกับดูแล การบริหารความเสี่ยง และกระบวนการปล่อยสินเชื่อ ทำให้ระบบธนาคารมีความแข็งแกร่งสามารถรับมือกับวิกฤตในระยะต่อมาได้ดีขึ้น ไม่ว่าจะเป็นวิกฤตแฮมเบอร์เกอร์ ปี 2551 หรือการระบาดของโควิด-19 ซึ่งแสดงให้เห็นว่าธนาคารยืนระยะได้ เป็นหนึ่งในไม่กี่ธุรกิจที่สามารถยืนหยัดผ่านวิกฤตเหล่านี้ มาได้ โดยมีรากฐานมาจากการปรับโครงสร้างตั้งแต่ 30 ปีก่อน
และวิกฤตรูปแบบใหม่ที่กำลังเกิดขึ้น คือสิ่งที่เรียกว่า “Digital Disruption” จากการพัฒนาเทคโนโลยีต่าง ๆ ทั้ง FinTech, AI และในอีก 5-10 ปีข้างหน้าจะพูดถึง ควอนตัม (Quantum) ปัจจุบันแม้จะไม่ใช่วิกฤต แต่หากไม่ปรับตัวอาจกลายเป็นวิกฤต ความเสี่ยงสำคัญของอุตสาหกรรม จึงเป็นที่มาเมื่อ 10 ปีก่อน ธนาคารจึงเริ่มกระบวนการ “SCB Transformation” โดยนำเทคโนโลยีเข้ามาปรับใช้ในกระบวนการทำงานมากขึ้น เพราะเริ่มเห็นพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไป การใช้บริการผ่านสาขาลดลง และหันไปใช้ช่องทางดิจิทัลมากขึ้น
ตำแหน่ง “ผู้มาก่อนกาล”
“อารักษ์” ระบุว่า จากวิกฤตเมื่อ 30 ปี ก่อนทำให้เราเริ่มที่จะมอง “ก่อนเกิดวิกฤต” โดยพูดกันภายในว่า “เราเป็นผู้มาก่อนกาล” ของการทำอะไรหลาย ๆ อย่างที่เกิดขึ้นและจะช่วยพัฒนาอุตสาหกรรมต่อไป
ธนาคารได้มีการปรับตัวต่อเนื่องจนได้จัดตั้งกลุ่ม “SCBX” และมีบริษัทเทคโนโลยี และบริษัทเพื่อลงทุนเรื่องนวัตกรรม AI ต่อเนื่อง เพราะเห็นว่าหากไม่ปรับตัว “โอกาสอยู่รอด” จะยากมาก เพราะผู้บริโภคมีช่องทางอื่นที่จะเข้าถึงบริการทางการเงิน หากเราไม่เป็นหนึ่งใน “ธนาคารหลัก” ในการให้บริการโอกาสที่เราจะอยู่เคียงคู่กันไปก็จะยากในระยะยาว
“เราพยายามมองไปข้างหน้า โลกจะเป็นอย่างไร ไม่ใช่รอให้วิกฤตเกิดขึ้นแล้วค่อยคิด มองไปก่อนว่าถ้าวิกฤตมาเราทำอะไรได้บ้าง ไม่ใช่ทุกโครงการจะถูกหรือประสบความสำเร็จ แต่สิ่งสำคัญคือวัฒนธรรมองค์กร เมื่อเราทำสิ่งใหม่ ๆ มีโอกาสที่จะผิดพลาด แต่หากเกิดความผิดพลาดก็ยอมรับ เรียนรู้ และปรับปรุง โดยไม่ปกปิดหรือโทษกัน สิ่งนี้ทำให้บุคลากรในองค์กรมีความตื่นตัว กล้าคิด กล้าทดลอง พร้อมพัฒนาแนวคิดใหม่ ๆ อยู่ตลอดเวลา”
“ยกเลิกค่าฟี” ทุบหม้อข้าว
“อารักษ์” ฉายภาพว่า ธนาคารไทยพาณิชย์เรียกว่าเป็น “ธนาคารแรก” ที่ลุกขึ้นมาปฏิวัติวงการ ด้วยการยกเลิกค่าธรรมเนียมการโอนเงินผ่านช่องทางอิเล็กทรอนิกส์ทั้งหมด ทำให้การโอนเงิน “ฟรี” ถือเป็น “จุดตั้งต้น” การก้าวเข้าสู่สังคมไร้เงินสดอย่างแท้จริง ซึ่งการยกเลิกค่าธรรมเนียมเป็นช่วงที่ระบบการชำระเงิน e-Payment เริ่มพัฒนา ทุกธนาคารเข้าสู่โครงการ “พร้อมเพย์” และการใช้เครื่อง EDC
อย่างไรก็ดีผู้บริโภคจำนวนมากยังไม่คุ้นเคยกับการโอน หรือจ่ายเงินผ่านช่องทางอิเล็กทรอนิกส์ ยังนิยมไปสาขา เช่น เบิกเงินสดจากสาขาหนึ่งแล้วนำไปฝากอีกธนาคาร เพื่อหลีกเลี่ยงค่าธรรมเนียม 25 บาท แต่ธนาคารมีต้นทุนสูงมากในหลักหลายร้อยบาท และเป็น “ต้นทุนที่มองไม่เห็น” จึงเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้ระบบการเงินยังไม่มีประสิทธิภาพเต็มที่
หากเราให้คำจำกัดความคำว่า “หม้อข้าว” คือค่าธรรมเนียมที่ได้จากการทำธุรกรรม ถือว่าเป็นการ “ทุบหม้อข้าว” คงแตกกระจายไปทั้งหม้อ แต่หากมองภาพรวมเป็นการเปลี่ยนโครงสร้างรายได้และต้นทุนใหม่ ซึ่งในระยะสั้นอาจมีผล กระทบรายได้หาย แต่ในระยะยาวกลับเป็นผลดีต่อทั้งธนาคาร อุตสาหกรรม และประเทศ เพราะรายได้ค่าธรรมเนียมที่แบงก์สูญเสีย น้อยกว่าต้นทุนที่ธนาคารต้องจ่าย
และเมื่อเกิดโควิด-19 การเปลี่ยนแปลงยิ่งเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ผู้บริโภคถูกบังคับต้องปรับตัว และเมื่อไม่มีค่าธรรมเนียมทำให้ผู้คนสามารถเข้าถึงบริการทางการเงินได้ง่ายขึ้น วันนี้ต้นทุนให้บริการของธนาคาร ไม่ว่าจะเป็นต้นทุนสาขาลดลงไปเยอะ ทำให้ธนาคารสามารถลงทุนหรือสร้างนวัตกรรมและพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ เพื่อให้บริการแก่ลูกค้าและผู้บริโภคได้
บทเรียน “ความผิดพลาด”
“อารักษ์” ยอมรับว่า มีหลายโครงการที่เป็นการลงทุนแล้วไม่ประสบความสำเร็จ หรือล้มเหลว โดยเฉพาะ Venture Capital ที่ลงทุนในสตาร์ตอัพ เช่น ลงทุน 10 โครงการ ก็มี 6-7 ตัวที่ไม่เวิร์กตามธรรมชาติแล้ว แต่อาจสำเร็จเพียง 2-3 โครงการ ได้ผลตอบแทนที่ดี ผลตอบแทนมากกว่าการลงทุนทั้ง 10 ตัวไปแล้ว
ขณะที่หลายธุรกิจที่บริษัทเข้าไป เช่น สินทรัพย์ดิจิทัล อันนี้เรามาก่อนกาลของแท้ เข้าไปค่อนข้างเร็วตั้งแต่ 6-7 ปีที่แล้ว ช่วงที่สำนักงาน ก.ล.ต.ออกกฎหมาย พ.ร.ก.สินทรัพย์ดิจิทัล SCBX เป็นกลุ่มแรก ๆ ที่มีใบอนุญาตเกือบครบทุกใบ แต่เมื่อดำเนินการจริงก็พบว่าบางธุรกิจแม้จะมีศักยภาพแต่เราอาจยังไม่พร้อม หรือมีข้อจำกัดบางอย่าง ทำให้ต้องตัดสินใจยุติบางโครงการและปิดบริษัทไป
การตัดสินใจเหล่านี้ไม่ได้สร้างความเสียหายมากนัก เพราะมีการบริหารเป็นขั้นตอน หากไม่เป็นไปตามเป้า หรือไม่ใช่ก็หยุด ทำให้เกิดวัฒนธรรมของการ กล้าลอง กล้าคิด และไม่กลัวความล้มเหลว และพนักงานจำนวนมากที่ได้ไปทำงานในบริษัทขนาดเล็ก หรือโครงการใหม่ ๆ ก็จะได้รับประสบการณ์ที่ เข้มข้นขึ้น มีทักษะการตัดสินใจและความสามารถที่สูงขึ้น เป็นสิ่งที่สะท้อนกลับมาเป็นจุดแข็งขององค์กร
Virtual Bank สนามรบใหม่
“อารักษ์” กล่าวว่า การแข่งขันในธุรกิจการเงินในประเทศไทยถือว่ามีการแข่งขันสูง ซึ่งเป็นเรื่องที่ดี เพราะอุตสาหกรรมไหนไม่มีการแข่งขันจะไม่แข็งแรง และการมาถึงของ Virtual Bank ทั้ง 3 รายที่ได้รับอนุญาตจะเป็นตัวเปลี่ยนเกมสำคัญในอุตสาหกรรม ไม่ว่าจะเป็นลูกค้ารายบุคคลหรือภาคธุรกิจ ที่จะได้รับบริการที่ดีขึ้นในด้านความรวดเร็ว ราคา และคุณภาพบริการโดยรวม
สำหรับ Virtual Bank ปีนี้ยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น แต่คาดว่าในปี 2570 จะเริ่มเห็นการแข่งขันชัดเจนมากขึ้น โดยเฉพาะสินเชื่อดิจิทัล (Digital Lending) ที่จะช่วยให้ลูกค้าเข้าถึงสินเชื่อได้เร็วขึ้น และต้นทุนถูกกว่า
แนวคิดสำคัญคือการนำ AI เข้ามา ยกระดับประสบการณ์ลูกค้า จากเดิมที่การทำธุรกรรมต้องกดตามขั้นตอน แต่ในอนาคตอาจเปลี่ยนรูปแบบ เป็น “ผู้ช่วยส่วนตัวทางการเงิน” ที่สามารถสั่งงานได้โดยตรง เพียงบอกให้โอนเงินตามจำนวนที่ต้องการ หรือสั่งให้เติมเงิน หรือจัดสรรเงินอัตโนมัติเมื่อเงินเดือนเข้า ระบบก็สามารถดำเนินการให้ได้ทันทีโดยไม่ต้องกดหลายขั้นตอน
ศก.ไทย กับทศวรรษที่สูญหาย
“อารักษ์” กล่าวถึงมุมมองของวิกฤตพลังงานในปัจจุบันกับอนาคตเศรษฐกิจไทยว่า ส่วนตัวมองว่าประเทศไทยสูญเสียโอกาสหลายด้านในช่วง 20 ปีที่ผ่านมา จากปัญหาเสถียรภาพภายใน เน้นแก้ปัญหาเฉพาะหน้า รวมถึงข้อจำกัดด้านโครงสร้างเศรษฐกิจและโครงสร้างพื้นฐาน ทำให้ช่วง 20 ปีที่ผ่านมาเรียกว่าเป็น “ทศวรรษที่สูญหาย” (Lost Decade) และหลายครั้งที่ผ่านมาเป็นการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าในระยะสั้น และพอผ่านไป 10-20 ปีกลายเป็นว่าเราไม่เคยแก้ปัญหาระยะยาว หรือปัญหาโครงสร้างเลย
สิ่งสำคัญคือ เราต้องมีเสถียรภาพในด้านการบริหารประเทศและนโยบาย เพื่อให้สามารถแก้ไขปัญหาในระยะสั้นและระยะยาว หากไม่สามารถแก้ปัญหาเชิงโครงสร้างได้ในอีก 10 ปีข้างหน้าก็จะกลับมาพูดซ้ำแบบเดิม
บทเรียนจากสถานการณ์สงครามที่เกิดขึ้นในปัจจุบันสะท้อนให้เห็นถึงความสำคัญของการพึ่งพาตนเองในประเทศ ไม่ว่าจะเป็นด้านอาหาร พลังงาน หรือโครงสร้างพื้นฐาน สิ่งเหล่านี้ทำให้เห็นชัดว่าประเทศที่ไม่สามารถพึ่งพาตนเองได้จะมีความเปราะบางต่อแรงกระทบจากภายนอก
ดังนั้นประเทศไทยควรยกระดับโครงสร้างอุตสาหกรรมใหม่ โดยพัฒนาในลักษณะ “คลัสเตอร์” หรือ “ห่วงโซ่อุปทาน” ที่เชื่อมโยงกันอย่างครบวงจร ไม่ใช่เติบโตแบบกระจัดกระจายเป็นรายบริษัท คำถามอยู่ที่ว่า “คลัสเตอร์ใหม่” ของไทยคืออะไร โดยแนวทางที่ถูกพูดถึงคือ อุตสาหกรรมยานยนต์ไฟฟ้า (EV) ซึ่งก็เห็นด้วย เพราะเป็นการต่อยอดจาก อุตฯ รถสันดาปเดิม ขณะเดียวกันก็ต้องคิดไปอีก 5-10 ปีในสิ่งที่โลกต้องการ เช่น ไทยมีศักยภาพการพัฒนาไปสู่การเป็นศูนย์กลางด้านดิจิทัลและการเงิน หรือการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ ๆ ที่ต้องอาศัยการลงทุนตั้งแต่ต้นน้ำจนถึงปลายน้ำ ทั้งการวิจัยและพัฒนา และระบบการศึกษา
“ประเทศไทยจำเป็นต้องแก้ปัญหาระยะสั้นและวางรากฐานระยะยาว แม้ทุกรัฐบาลพูดถึงอยู่เสมอ แต่ความท้าทายอยู่ที่การลงมือทำจริง โดยเฉพาะ ในบริบทของความไม่แน่นอนทางการเมืองและนโยบาย ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่อความต่อเนื่องของการพัฒนา เช่นเดียวกับองค์กรที่ยั่งยืน เราจะต้องมีการวางแผนระยะยาว เช่น “ประชาชาติธุรกิจครบรอบ 50 ปี” และ “กลุ่ม SCBX รวมธนาคารไทยพาณิชย์ 120 ปี” นายอารักษ์กล่าว
ข้อมูลอ้างอิง: https://www.prachachat.net/50-prachachat-business/50th-impact/news-1989982
Writer:
